Glück empfinden und Leid vermeiden

Das alles ist natürlich zutiefst erforscht und ich erspare dir hier die x-te Wiederholung der Wirkungsweisen der unterschiedlichsten Hormone und Botenstoffe, die dafür verantwortlich zeichnen. Wann immer Glück und Leid nicht aus der Sache selbst kommen, sondern als Ergebnis eines Bewertungsprozesses von außen, durch eine weitere Person, gilt häufig

Leid funktioniert schneller, unmittelbarer als Glück.

Und so haben sich über Generationen Führungsmechanismen etabliert, die geeignet sind Leid zu produzieren, Schmerzen zu verursachen. Manchmal wirkt Leid so stark, dass es in uns auf unbestimmte Zeit als Trauma nachhallt. Die Fähigkeit, die Möglichkeit dies Dritten gegenüber tun zu können nennen wir übrigens “Macht”. Ein Grund, warum dieser Begriff in unserer Gesellschaft nur höchst selten positiv besetzt ist.

Nun entstehen im Führungskontext aber gleich zwei Probleme. Wir lernen recht schnell, wie wir uns vor diesem Leid durch Dritte schützen. Durch tarnen, täuschen, verpissen. Ist der Sache selbst, dem eigentlichen von der Führungskraft angestrebtem Ziel gedient? Wohl kaum. Außerdem wird damit stets nur klar was nicht sein soll. Was sein soll, ist nur im explizit erklärten Umfang klar. Ab hier wird es für die Führungskraft dann unfassbar mühsam. Sie muss allerhand Kontrollmechanismen erdenken, etablieren und ständig nachjustieren. Zusätzlich gilt es fortwährend Ergänzungen vorzunehmen an der endlos langen Liste, was alles nicht sein soll.

Mir ist das zu anstrengend!

Da konzentriere ich mich doch lieber auf den alternativen Weg und unterstütze Mitarbeiter in einer Art und Weise dabei Glück zu empfinden, dass diese gleichzeitig auf die Zielsetzungen des Unternehmens einzahlen. Dabei fokussiere ich mich in der Lenkung von Verhalten (einfach eine andere Formulierung für “Führung”) nicht nur auf die positive Verstärkung. Das ist die lobende und anerkennende Hervorhebung von gewünschtem Verhalten. Insbesondere gilt mein Bemühen den Sinn hinter einer Sache herauszuarbeiten.

Wir können natürlich einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin sagen: “Tue dies, oder tue jenes.”. Wirksamer und besser abgesichert gegen Unvorhergesehenes während der Durchführung ist es aber doch, wenn wir eine Aufgabe vom Ergebnis her beschreiben. Dadurch werden die Erläuterungen oft etwas länger, aber wenn dann Anpassungen auf dem Weg zum beschriebenen Ziel erforderlich werden, können die Mitarbeiter regelmäßig die erforderlichen Entscheidungen zur Anpassung selbst treffen.

Was soll erreicht werden (Zielinhalt, Zielausmaß, zeitlicher Bezug)?

Damit haben wir aber die Sachebene noch nicht verlassen. Wir Menschen sind nun mal emotionale Wesen. Es kommt bei der Aufgabenerfüllung also ganz wesentlich auf die Gefühle unserer Mitarbeiter an, die diese während der Aufgabenerfüllung in sich tragen. Deshalb ist die Delegation einer Aufgabenstellung erst dann als vollständig abgeschlossen zu betrachten, wenn eine gute Ziel- oder Ergebnisbeschreibung auch umfasst welchen Sinn das Ganze hat. Es gilt diese Aufgabe in den Gesamtkontext einzuordnen. Selbst wenn jetzt die Zielbeschreibung unvollständig war, oder durch Ereignisse das Ziel insgesamt in Frage steht, sind Mitarbeiter in der Lage mit Blick auf den Sinn ein neues Ziel selbständig zu umschreiben und darauf hin zu arbeiten.

So vorzugehen kostet am Anfang etwas mehr Zeit, ergibt aber auf der Strecke viel mehr Geschwindigkeit und Flexibilität.

Obendrein ist das, was es zu erreichen gilt, am Ende auch um ein Vielfaches sicherer erreicht. Wenn das erreichte Ziel dann geeignet ist auf unser Glücksempfinden einzuzahlen, dann sind wir weit gekommen. Das Glücksempfinden sollte dabei nach meiner Auffassung aber nicht allein vom Lob und der Anerkennung durch die Führungskraft abhängig sein. Wobei das allein schon dermaßen sträflich oft und konsequent vernachlässigt wird, dass es mir regelmäßig die Haare zu Berge stehen lässt. Als sei es eine unfassbare Zumutung für eine Führungskraft wird genau an diesem wichtigen Punkt durch umfassende Tatenlosigkeit geglänzt. Aufrichtige Anerkennung ist zwar eine wesentliche Grundlage, aber längst nicht ausreichend. Hinzu kommt ein ganzes Instrumentarium für echte Teilhabe. Niemand kämpft gern und mit großer Leidenschaft für die Ziele und den Erfolg anderer. Es erfordert eine sinnvolle und umfassende Antwort auf die Frage:

Was habe ich davon?

Und wieder gilt, lediglich vermiedenes Leid trägt nicht lang und nicht weit genug. Es ist angesichts der zunehmenden Arbeitsplatzqualität, des Fachkräftemangels und des gemeinsam erarbeiteten Wohlstandes, bei gleichzeitig stetig steigender sozialer Absicherung klar, dass dann zunehmend auf verpissen gesetzt wird.

Wer heute noch auf Druck und Sanktionen setzt, hat morgen keine Mitarbeiter mehr.

Echte Teilhabe geht über rein monetäre Aspekte weit hinaus. Natürlich müssen wir uns überlegen in welcher Form ein gerechter Anteil an der gemeinsamen Wertschöpfung über die gesamte Belegschaft verteilt werden kann. Ebenso sinnvoll ist es Bindungskräfte ans Unternehmen dadurch zu stärken, dass es auch faktisch unser Unternehmen und nicht nur das des Chefs ist. Richtig kraftvoll wird es aber, wenn wir uns hinter einer gemeinsamen Sinnerfüllung versammeln können und die Fähigkeit beständig weiter entwickeln jeden richtigen Schritt dorthin angemessen zu sehen, hervorzuheben und zu feiern.

Glück empfinden und Leid vermeiden bedeutet nichts anderes als befriedigte und nicht befriedigte Bedürfnisse.

Damit kommen wir als Führungskraft der Antwort auf die Frage wie wir Mitarbeiter dabei unterstützen können Glück zu empfinden und Leid zu vermeiden, welchen Rahmen wir dazu bewusst setzen können und welche Aktionen und Reaktionen wir beitragen dürfen. Wenn uns also klar geworden ist, dass es uns im Kern immer nur um diese zwei Dinge geht, dann können wir uns im nächsten Schritt mit den Bedürfnissen auseinandersetzen, die auf diese zwei Dinge einzahlen.

Dies führt für diesen Blogartikel aber zu weit. Deshalb freue dich schon heute auf den nächsten Beitrag, der am 06.09.2021 erscheint.
Bis dahin verkürze doch sehr gerne uns beiden die Zeit und schreibe in den Kommentar deine Antworten zu folgenden Fragen:

• Welche deiner Bedürfnisse wurden zuletzt durch einen Menschen befriedigt oder verletzt?
• Welche Bedürfnisse hast andersherum du zuletzt bei einem anderen Menschen befriedigt oder verletzt?
• Welche Rahmenbedingungen in deinem Unternehmen tragen regelmäßig und institutionell dazu bei Bedürfnisse von Mitarbeitern zu befriedigen oder zu verletzen?